Nouvelles Carrières

Des “idiots utiles” : c’est ainsi que Lenine décrivait les intellectuels occidentaux qui se faisaient les laudateurs naïfs du système soviétique.  Nos “Yologues” sont-ils les nouveaux “idiots utiles” ? Entendons  nous : idiots, ils ne le sont certainement pas sur le plan intellectuel.  J’ai beaucoup ironisé à propos des consultants  et c’est probablement très injuste. J’ai fait le portrait de marchands de soupe, experts en solutions naïves. C’est vrai : la pauvreté des propositions est stupéfiante. J’ajoute que c’est toujours désolant de voire brandir des références théoriques dont on sait qu’elles sont totalement obsolètes. Le contraste entre cette pauvreté du fond et l’aplomb de la forme est agaçant, un peu comme si un vendeur de Bentley n’avait qu’un char à boeufs dans son show-room. Mais la plupart d’entre eux sont sincèrement désireux de bien faire. Ils sont certainement convaincus qu’un conflit entre les générations menace et qu’ils détiennent des solutions pour l’éviter. Quant à l’attitude combativo-aggressivo-commerciale permanente du consultant, elle tient moins aux personnages qu’au contexte. Les Yologues sont souvent des indépendants dont la survie se joue parfois à un client près. Pas facile : à leur manière, les consultants de ces tout petits cabinets sont aussi des précaires. Cette situation les pousse plus au conformisme des thèmes à la modes plutôt qu’à l’innovation.

J’ajoute deux constats. Le premier provient de ma recherche sur les déterminants de la croyance en la “génération Y.” Les résultats sont d’abord amusants : plus on a de juniors dans son équipe, moins en croit en l’existence des spécificités de la “génération Y.” Ce n’est donc pas une question de fréquentation ou d’observation simple du supposé phénomène. Les managers qui “y croient” ont deux caractéristiques : ils ont des difficultés managériales et ils ont reçu une information sur la génération Y. Conclusion : la formation qu’ils ont reçue sur le sujet leur a fourni une théorie ;  la “génération Y” est l’explication qu’ils donnent à leurs difficultés. C’est une explication confortable : elle nomme des boucs-émissaires. Les difficultés ne viennent pas des compétences des managers mais des caractéristiques des managés. Je m’empresse d’ajouter qu’il y a bien d’autres causes aux difficultés managériales que les compétences des managers. Ce qui m’intéresse, c’est comment se propage la croyance indépendamment des réalités. Second constat : je découvre que la “génération Y”est tout aussi décriée dans les Centres de formation d’apprentis. Les maîtres d’apprentissage se plaignent eux aussi des jeunes (paresseux, rétifs à l’autorité etc). Ici encore, invoquer les spécificités des jeunes est bien commode pour éviter de s’interroger sur les pratiques réelles. Or les apprentis des métiers traditionnels sont souvent contraints de débuter par des tâches peu passionnantes, parfois dégradantes, car la tradition impose de “commencer humble.” L’absurdité de ces bizutages est anesthésiée grâce à la croyance “génération Y” : l’apprenti rechigne à sortir les poubelles ou à laver le sol ? Normal, c’est un “Y.” Inutile de s’interroger sur la pertinence de la tradition ou sur l’intelligence de l’organisation des tâches.

Au final, la croyance en une génération Y est  commode. Elle évite aux managers, plus ou moins sous pression eux aussi, de questionner leurs attentes et leurs pratiques. Elle évite aussi de s’interroger sur les contraintes que les organisations font peser sur ces mêmes managers. Les consultants qui popularisent l’existence d’une génération spécifique sont des “idiots utiles”. Eux qui pensent  développer les organisations, ils  fournissent clé en mains du status quo. Eux qui veulent accélérer le changement, ils légitiment des théories managériales stériles. L’alliance implicite entre des managers désorientés et les consultants Yologues en quête de marchés détourne le regard des mécanismes organisationnels réels qui contraignent ces mêmes managers.

Rappel des épisodes précédents. Il existerait donc une “nouvelle génération” qui se distinguerait des précédentes par son indiscipline chronique, son refus d’allégeance aux managers et son scepticisme. Des aliens pour leurs boss, voilà ce qu’ils seraient. Que les jeunes soient fauteurs de trouble est une idée aussi groundbreaking que le giscardisme ? Ok, mais voici que les nouveaux moyens de technologie catalyseraient le désordre. Les Y sont soupçonnés de connaitre les arcanes des étranges réseaux sociaux, ce nouvel eldorado auquel les plus anciens seraient rétifs. Ils sauraient mieux que d’autres en obtenir des merveilles lucratives ou, au contraire, le moyen de se distraire au nez et à la barbe du chef. Plutôt que de travailler, ces inconscients glandouilleraient devant Facebook, y médiseraient ou, pire, y fomenteraient leur départ vers un employeur plus gracieux. Des e-aliens, fauteurs de e-désordre, seraient à nos portes. Or ces technophiles, il faudrait bien en faire quelque chose puisqu’ils seraient aussi hyper-compétents et capable d’implications fortes.  Le jeune, opportunité ou menace : voilà le débat. Aux managers de trouver de nouvelles recettes de motivation, aux RH de trouver de nouveaux tours pour séduire, attirer et recruter. Face à ces périls s’érigent naturellement divers sauveurs, dont un bataillon de consultants qui ont d’autant moins de mal à se dire spécialistes que le phénomène est nouveau et qu’en réalité personne n’en sait grand chose.

Finissons-en, une bonne fois pour toutes. Il n’existe pas de spécificités à la génération Y ;  aucune raison valable ne le justifie. Rappelons aux égarés que la génération est un concept de démographes utile pour comparer des groupes d’individus selon des caractéristiques économiques. Par exemple, comparer les revenus ou l’accès à la propriété des baby boomers et des X est une analyse qui a du sens. Mais établir un lien entre une génération et des comportements en a nettement moins. Le premier sociologue venu rappellerait que les représentations et les comportements ont probablement une composante générationnelle, mais qu’elle est bien faible par rapport à l’influence de la classe sociale, des études, des groupes d’appartenance ou des territoires. Qu’ont donc en commun, hormis l’âge, des jeunes du nord et de l’ouest de l’Ile de France ? Un apprenti artisan et un étudiant d’une grande école ? Un enfant de cadres et un enfant de milieux populaires ? Pas grand chose, évidemment. Plusieurs papiers scientifiques apparaissent enfin et rappellent ces évidences. 

Finalement, la seule vraie question intéressante de cette affaire, c’est l’enthousiasme qu’elle génère. Je finis ces jours-ci de traiter des données qui montrent que ceux qui croient le plus en l’existence d’une génération Y spécifique sont ceux qui fréquentent le moins de jeunes. Moins on la voit, plus on y croit. Des aliens, on vous dit…

Ça n’est pas pour me vanter, mais la blogosphère bruisse de mes conclusions sur la fumeuse génération Y. Pas de quoi s’affoler, la plupart des sites copient/collent le communiqué de presse. D’autres se risquent à donner leur avis. Mais ne comptez pas sur moi pour les relayer. Les mauvais blogs, au contraire des mauvais articles papier, n’ont pas d’usage secondaire : on ne peut pas y emballer son poisson. Je vous épargne donc les commentaires des c**s qui n’aiment pas et les commentaires des c**s qui aiment.

Si ?

Bon, d’accord, un. Mais pas plus, ce serait de la gourmandise.

Il existe donc une Élisabeth Lahouze-Humbert. Notre Élisabeth a son avis à elle sur la Génération Y ; elle en a un aussi sur mon travail, car elle fait ses petits commentaires sur la représentativité de mon échantillon (sic). Le tout sur le blog de son cabinet, bien à côté des liens vers « nos solutions. » Évidemment, on pourrait ironiser facilement : Élisabeth croit d’autant plus à la Génération Y qu’elle en vend. On pourrait aussi rappeler à Babeth-la-science que la validité d’une publication académique vole un peu plus haut que sa soupe consultante. Mais pouvais-je la convaincre qu’il n’y a pas plus de génération Y qu’il n’y avait de bug informatique en 2000 ou, plus récemment, de « guerre des talents ? » Autant expliquer à un grand inquisiteur que l’enfer n’existe pas. Théoriser des trouilles pour vendre des gri-gris , c’est vieux comme la peur de l’an mille.

Mais trêve d’ironie : lisons plutôt, car Beth a écrit sur le sujet : ça s’appelle « le choc générationnel : faire travailler ensemble trois générations. » Là-dedans, nulle trace de travail empirique ; une bibliographie pauvre comme une journée de mineur ukrainien : on ne s’embarrasse pas de démonstrations et de références. Le truc de Betty-les-bons-tuyaux, c’est plutôt de donner des conseils. Des conseils bien innovants : vous croyiez aussi que la pyramide de Maslow était depuis longtemps remisée sur l’étagère poussiéreuse des trucs-et-astuces éventés ? Betty nous la replâtre et nous invente la pyramide de Maslow malgache (si !). Vous pensiez que la gestion par les compétences était une vieille invention du patronat du siècle dernier ? Betty vous remet sur le droit chemin et explique toutes les merveilles qu’il faut en attendre. Il y a aussi une conclusion pleine d’espoir (« Sommes nous capables de penser, d’imaginer, d’inventer le monde de demain ? »), car Élisabeth-jour-de-fête nous montre une voie aussi hardie qu’optimiste : il faut aller « vers demain. » Et demain sera chouette avec Babeth : l’entreprise sera horizontale, elle favorisera les synergies car « l’enrichissement collectif et individuel sont inversement proportionnels. » Quoi ? Le rayon « occasions » de Amazon croule d’ouvrages qui débitent la même pelote ? Pas grave, le papier ne refuse pas l’encre. Et puis, enfin, Babeth nous propose un glossaire pour apprendre à utiliser des mots de Y, des mots de jeune : « mobinaute », « zénitude » ou « tip. » Il manque « branché » et une méthode pour apprendre à parler verlan, mais c’est déjà énorme. Merci qui ? Merci Betty.

Le choc générationnel : faire travailler ensemble trois générations. Elisabeth Lahouze-Humbert. Editions Maxima.

Vraiment, “Génération Y, mode d’emploi” est un bien bel ouvrage. Pourtant, bien que sous-titré (modestement) “un guide opérationnel pour faire grandir les jeunes… et l’entreprise”, il ne traite pas des problèmes de croissance osseuse de la post-adolescence. Mais il explique tout bien ce qu’il faut savoir de cette génération Y et comment en faire de belles choses pleines de performance. Un bien bel ouvrage nourri d’un bien noble projet, donc, et livré avec une couverture d’un rose fushia fluo très élégant. Années 80, vintage, la classe. Derrière cette merveille se cachent évidemment des penseurs de tout premier plan : il y a Daniel, un consultant capable de développer l’efficience managériale à mains nues ; il y a aussi Catherine, une coach certifiée (en italique, oui). Eux qui savent tant de choses, ils nous apprennent que “notre société a changé profondément” et que les spécificités de la génération Y dépassent les continents et les cultures “Chine incluse.” A l’appui, des cas passionnants (Farid, 20 ans ; Kevin, 22 ans ; Georges, 56 ans) analysés avec une acuité inouïe. Pédagogues, Daniel et Catherine ont pensé aux plus pragmatiques de leurs lecteurs : il y a des tests qu’on peut faire sur la plage, chez son coiffeur ou pendant son cours de body-pump. On découvre ensuite tout plein de chouettes conseils puisés aux meilleures sources de la programmation neuro-linguistique. Enfin, Dany et Cathy proposent “des idées pour aller plus loin” aux initiés, ceux qui surkiffent de se confronter à des trucs incroyablement hardis et novateurs. Ils seront gâtés avec des recommandations aussi groudbreaking que “développer la pratique du briefing” ou “utiliser le pouvoir de l’image.” Vous trouvez ça fort ? Vous n’avez encore rien vu : voici maintenant l’aphorisme de Dan et Cath, la maxime dont la densité agrège tout ce qu’il faut savoir, faire et penser : “l’arrivée dans l’entreprise des jeunes nées après 1980 est inéluctable, massive et durable.” Allez, courrez acheter “Génération Y, mode d’emploi.” Ces gens-là en vivent.

Génération Y mode d’emploi. Daniel Ollivier et Catherine Tanguy. De Boeck, 2010.

“Taking off” (Milos Forman, 1971) raconte les errances (plus ou moins symétriques) d’une adolescente américaine et de ses   banlieusards middle-class de parents. On est en plein New York ‘70 : la jeune fille disparait pour aller passer des auditions très “flower power” ;  l’angoisse de l’absence, en écho aux rumeurs sur les hippies, font crouler les certitudes des parents. L’attendu est basique : c’est la génération nouvelle qui dépasse les bornes, à la grande incompréhension de la précédente. Sauf que le film développe le schéma inverse : les parents sont évidemment perdus face à des phénomènes qui les dépassent mais ils en profitent pour explorer les nouveaux espaces de liberté qu’ils supposent être ceux de leurs enfants. Une histoire doublement intéressante à propos de la génération Y. D’abord, il est toujours amusant de constater que, quarante ans plus tôt, on pleurait déjà sur la jeunesse perdue. L’incompréhension de la génération montante est un grand classique. Ici, c’est d’autant plus piquant que les jeunes incompréhensiblement “pas comme nous” de 1971 sont évidemment devenus depuis ces fameux managers X qui se plaignent de la génération Y. Mais il y a plus intéressant. Tout comme “taking off” parle moins des adolescents que des parents, les plaintes des X décrivent moins  la génération Y que les angoisses des managers X. A ma gauche, il est évident que les règles de performance et de carrière qui leur sont appliquées se complexifient et s’obscurcissent. A ma droite, il est aussi vraisemblable que leurs attentes subjectives enflent : sur fond d’hymne à la qualité de vie et à la consommation de loisirs, ils ont envie de passer du temps avec enfants, parents, amis, passions etc. Schizophrénie entre la nécessité de l’engagement professionnel et le souhait de la réussite pour soi. Entre ces deux gammes d’attentes incompatibles, les jeunes managers sont à la recherche de nouvelles règles du jeu. Ils cherchent à tester et à reconstruire des espaces de liberté subjectifs dans les organisations. Mais porter la demande d’organisations de travail plus flexibles ou pointer l’absurdité de certaines règles est évidement risqué. Le faire en prétendant rapporter les propos d’autres salariés est beaucoup plus commode. Comme les managers qui râlent quand leurs collaboratrices demandent du temps pour leurs enfants mais qui aimeraient tant pouvoir le faire aussi, les X utilisent les Y comme porte-paroles de leurs propres demandes. Un excellent moyen de tester l’opinion de sa propre hiérarchie. Va-t-elle tolérer ? C’est un espace de liberté gagné. Si elle condamne, c’est à la fois la réaffirmation formelle d’une règle (chose rare) mais aussi le renforcement de l’autorité du manager. Et c’est aussi bon à prendre.